Mòdul 2. El model de negoci

2.1 El model de negoci

La primera fase és la fase de disseny, però ja tenim treballat el primer bloc en el què hem descrit d’una manera precisa la idea de negoci i també l’hem posada en el seu context, en el seu entorn, no sols a través del mapa stakeholders sinó també hem analitzat dintre d’eixe entorn el mercat i la competència i tenim unes qüestions realment útils de cara a formular la nostra proposta de valor ja que hem treballar al detall lo que és l’estratègia d’oceans blaus.

Ara passem al disseny del model de negoci, és a dir, com convertim la nostra idea en negoci, en definitiva com anem a guanyar diners amb la nostra idea això és lo que hem d’específicar.

Tenim la idea, hem analitzat el mercat, hem decidit en quin mercat volem estar i hem estimat el tamany, hem analitzat la competència i hem descrit quines són les característiques principals de la nostra estratègia, i a partir d’ara hem de decidir el model de negoci. Per això hem de fer una primera aproximació.

En primer lloc hem d’assegurar-nos que el model de negoci   recull les bases de creació de valor de un negoci o projecte, de fet podríem definir-lo com el document en el que es fa constar com es crea, entrega i captura valor com a part de la nostra empresa, és el procés de creació, entrega i captura de valor. En definitiva anem a descriure la forma en la que anem a guanyar diners amb la nostra empresa. Una primera característica d’un llenç d’aquest tipus és una simplificació, és una especie de plànol o d’esquema que recull les bases d’un negoci o d’un projecte, val també com un model de negoci però un model de negoci no és un pla de negoci o un pla d’empresa on hi ha que recollir una explicació ordenada i sistemàtica d’un projecte o empresa. Este model de negoci  ens va permetre en primer lloc, dissenyar la idea de negoci que tenim en el cap i validar-la mentre que un pla de negoci vindrà després quan ja tenim informació . Si analitzem en un poc de detall en el plànol ens trobem en nou blocs. Els blocs es refereixen a segment de clients, proposta de valor, canals de distribució, relacions amb clients, fluxos d’ingressos, activitats clau, recursos clau, socis clau i estructura de costos. Anem a definir, dissenyar el nostre primer model de negoci.

2.1. Segment de clients

El segment de clients, ens posa de manifest per a qui estem creant valor, els clients són l’objectiu fins al que es dirigirà el negoci. Podem crear un o més grups de clients, però devem diferenciar clarament entre uns o altres. També es cert que interessa tenir com a màxim 3 aproximadament, ja que interessa no perdre joc  aleshores, que anem a constar en este bloc. Hem de fer constar 3 qüestions fonamentals: Tenim tres possibles grups de clients:

-          La família

-          Les institucions públiques, empreses...

-          Països

                En primer lloc, el arquetipus de client, el seu perfil, hem de deixar quin és el segment al qual ens dirigim amb les seues característiques.

-          La família. En aquest grup de clients ens referim a les persones que utilitzarien el nostre producte per seguretat, comoditat i per respecte al medi ambient ja que no utilitzaríem plàstics i no generaríem residus ni envasos. Serien consumidors, i que finalment, canviarien la forma de consumir l’aigua, aquestos seran els futurs prescriptors que ens ajudarien a poder aconseguir més clients.

-          Les institucions públiques. Si bé en un primer moment, no seria el nostre objectiu, en un futur si que seria important considerar aquest grup que els permetria cobrir el problema de la contaminació, potabilització, dessalinització de les aigües i convertir-les en aigües aptes o per al consum humà, o bé per a usos agrícoles o industrials. Un altre us seria l’ecològic, ja que el producte ens permetria recuperar aigües contaminades i refer ecosistemes.

-          A nivell país. En aquesta part en referiria més bé a facilitar els nostres productes a una escala global sempre pensant en afavorir a la població. Es pretén inclús fer en un futur quan l’estructura de costos ens ho permeta una línia que la seua finalitat no seria econòmica sinó més bé humanitària, una línia de productes a banda que facilitaria l’accés a aigua per a consum o per a usos agrícoles per a les comunitats ubicades en països subdesenvolupats i que no tenen recursos.

 

                En segon lloc, hem de descriure d’una forma important el problema, és a dir, quines són les necessitats, quins són els problemes amb detall i quins són els seus desitjos.

-          Podem englobar el problema dels tres tipus de clients.  El problema principal que pretenem solucionar és l’escassesa d’aigua apta per al consum, degut a l’aigua sense tractar, a l’aigua contaminada o perquè estant prop de llocs on hi ha molta agua fluvial contaminada o marítima, no plou i no es pot utilitzar o es gasten molts diners per poder fer aquesta aigua apta per al consum.

La necessitat que cobreix el producte és la set, una necessitat primària. I el desig dels consumidors és poder-la cobrir amb una aigua de qualitat (amb propietats minerals i sense excés de clor o calç) en el cas de consum humà. En cas del consum industrial o agrícola seria millorar la qualitat de l’aigua per a millorar la qualitat dels productes industrials i en el cas agrari incrementar la productivitat, la producció en extensió i la qualitat d’una forma més sostenible.

                En tercer lloc, hem d’incorporar el tamany del mercat, dada que ja hem calculat en el bloc anterior.

-          Els càlculs de l’apartat anterior eren pensant en les primeres fases del nostre negoci, però com podem pensar aquest problema és un problema mundial i en un futur seria la població del món que per un motiu o un altre no pot accedir a un aigua de qualitat fàcilment.

o    TAM (Total Avaliable Market)

Si ens centrem en el consum d’aigua a nivell general:

Nª de persones que consumeixen anual: Tota la població

Quantitat de consum anual: Depén per a ús urbà 14% de 703 m³ per habitant. 98,42m³/habitant

Quantitat de consum anual 2017 d’aigua embotellada per càpita a Espanya és de 115,08 litres en l’any 2015 amb previsions d’incrementar-se en un 2% anual. Segons l’INE en l’any 2018 es van consumir més de 8.207.000.000 litres a Espanya, un 6,46% d’increment respecte a l’any anterior. El volum en la cistella de la compra de l’aigua embotellada representa el 9,7% del total i el valor és el 0.9% de la cistella d’acord amb un estudi de l’ine de l’any 2017 i com la despesa alimentaria de les famílies va ser de 67490.78 milions d’euros, el total en € del consum d’aigua embotellada seria de 607.417.020 €

 S’ha incrementar aproximadament un 5% respecte a l’any anterior

Respecte al segment de consum ecològic indicar que en l’any 2019 els productes ecològics representaven el 31% dels productes comprats i el 36% de la despesa en alimentació.i a més un 45% dels compradors declaren que augmentaran la compra de productes més ecològics el proper any. En 2016 el 33% dels enquestats afirmaven consumir productes ecològics almenys una vegada al mes.

o   SAM (Serviceable Avaliable Market)

TAM x % A través d’un canal determinat: -on line. El mercat on line està desenvolupat per a la venda de pastilles potabilitzadores, l’aigua en envàs es distribueix emprant els canals tradicionals ja que el seu volum i preu fa inviable la compra on-line al consumidor final.

o   3 SOM (Serviceble Obtainable Market) SAM x %

Al tractar-se d’introduir aquest producte en un tipus de consumidor que esta acostumat a emprar altres vies per poder consumir aigua de més qualitat, en un primer moment aquest mercat seria inferior al que en un futur podríem tenir. El mercat que podríem aconseguir en un futur seria entre un 33%- 45% (persones que tenen tendències a consumir productes més ecològics i que volen generar menys residus) i com l’aigua embotellada representa el 0.9% del valor de la cistella de la compra. 607.417.020 €, la quantitat del mercat total a Espanya el qual podria estar interessat en un futur en el nostre producte seria com a mínim de (200447616 € - 273337659 €) evidentment és un possible mercat que caldria convéncer i que segurament si el nostre producte començara a ser consumit altres empreses voldrien entrar en aquest.

Respecte a la possibilitat de poder abastir a la possible demanda futura, pensem que és un producte escalable i amb la possibilitat d’aprofitar economies a escala, per tant, el nostre problema no serà la producció sinó més bé poder vendre-la.

Per altra banda, es podria desenvolupar la venda online, les vendes ja suposen un 20% del consum, més del 50% de les persones ja compren per internet i un 20% del valor total de la compra és fa per internet. Amb el format de pastilles potabilitzadores podem vendre una part molt important del nostre producte per aquesta via i a més, té un format més adaptat per al transport i la venda per internet que la compra d’aigua embotellada tradicional. Per tant, és un altre motiu que podria afavorir la introducció del nostre producte al mercat, abarataria costos ja que hi haurien menys intermediaris. Avui en dia sols ens faria falta subcontractar a una empresa de logística que fera tota Espanya i desenvolupar un secció en el magatzem que distribuixca i organitze les comandes per poder fer front al mercat i als increments de la demanda.  Per tant, una part molt important de les vendes es farien per aquest canal. I el tamany dependrà sobretot de com puc arribar al possible consumidor, explicar-li les característiques del producte, animar-lo a que el prove i també de les reacció d’altres empreses.

Per altra banda, podem utilitzar també establiments tradicionals, que permetrien donar a conéixer el nostre producte. Però aquest supose tenir menys control i més costos a l’hora de distribuir el producte i contactar amb els clients.

2.2  Proposta de valor

Si tenim clar el segment de clients al qual ens dirigim podem vore quina va a ser la proposta de valor, en este cas junt amb el nostre objectiu que és el client, hem de definir que li anem a oferir i òbviament si hem parlar que pogueren a ver diferents segments de clients ací es poden definir diferents ofertes segons els distints grups de clients. Que faríem constar en este bloc, en primer lloc, el producte o servei que resol el problema, un pòsit amb el producte però no és realment l’objectiu d’aquest bloc, és per a tenir clar que és allò que anem a fer.  El nostre producte seran unes tabletes que permetrien tractar l’aigua corrent en un aigua de millor qualitat

Però si ha de constar és el valor que s’aporta en definitiva que ajuda li estem oferint, que valor li oferim al nostre client, i en este cas podem indicar varies propostes de valor, el valor pot donar-se per preu, ( si el client es preocupa pel preu i fa càlculs s’adonarà que el nou sistema de consum d’aigua serà molt més barat que qualsevol altre sistema com ara l’aigua embotellada)

 per novetat, (es tractaria de canviar completament la forma de consumir aigua ara no farà falta ni comprar garrafes, ni botelles d’aigua, utilitzar filtres... per poder consumir l’aigua corrent que normalment fa gust, té massa clor, massa calç o inclús ve bruta) per qualitat (el sistema de potabilització garantiria un resultat final amb una aigua que duria una determinada composició mineral), per conveniència (el nostre producte facilitaria el no dur pesades càrregues d’aigua, estar constantment arreglant o canviant filtres... i a més facilita la compra còmodament des de casa a través d’internet, la qual cosa no es produeix en el canal tradicional), per marca o status (en aquest cas, al ser un producte nou, la marca no és coneguda però l’hem de treballar a partir de la qualitat, serietat i el consum constant i futur del producte, per tant, en un futur si que serà una proposta de valor), per acompliments (la funcionalitat del producte i la seua eficiència en la consecució de l’objectiu de tenir aigua de qualitat fa que també siga una característica a considerar en el nostre producte enfront altres vies de subministrar aigua), per reducció de costos ( al treballar en productes químics podem escalar la producció depenent de la demanda, no hi ha limitació en aquest aspecte. això permet aprofitar les economies a escala i a més la reducció de costos de fabricació i de transport és molt evident si ho comparem amb la competència), per disseny (facilitar el producte en tabletes de 5mg i que cada tableta pot potabilitzar fina a un litre d’aigua, comprant una caixa de 100 tabletes li permetria tenir a casa 100 litres d’aigua que no ha de dur a casa si utilitza l’aigua embotellada per a cobrir eixa necessitat)i fins per customització (aquesta part és podria considerar en un futur, ja que podríem depenent de les necessitats del consumidor, customitzar almenys en aconseguir agua mineral feble, agua amb determinats minerals.... cal pensar, si es desenvolupa aquesta forma de consumir aigua que probablement apareguen segments importants de la població que voldrien cobrir determinats aspectes que aquesta aigua podria cobrir per exemple tabletes d’aigua potabilitzadora per a utilitzar després o durant l’exercici, per a persones que necessiten un determinat mineral per alguna malaltia que pateixen.... La clau és entendre molt bé esta proposta i vore que s’ajusta a allò que realment necessita el client.

 2.3 Canals de distribució

Com s’enterarà el client de la nostra existència o què anem a fer per a què el client reba la nostra proposta de valor, m’interessa en aquest sentit, diferenciar entre canals i costos i ens trobarem en dos canals fonamentalment. El canal físic on ens trobem a majoristes, minoristes, distribuïdor i també canal online com pot ser un e commerce o en el cas d’aplicacions com pot ser Google play o appstore, després també tenim a amazon en canals online, en definitiva allò interessant és que el ens plantegem pocs canals un o dos però que quede clar com anem a fer arribar el nostre producte al segment de clients.

La idea, en un primer moment, seria realitzar una distribució online, és una novetat ja que els principals competidors empren el sistema de distribució tradicional. En cas de triar només uns pocs serien aplicacions en appstore o Google play, tenir una pàgina web de l’empresa i arribar a acords comercials amb Amazon o Ebay. És clar, que en un primer moment reduïm molt l’accés als clients ja que només tindríem accés a la població que empra les noves tecnologies, però en l’actualitat ja en l’estudi van comprovar que un 50% de la població fa compres online i normalment ho fa per comoditat, esperem que també siga ecològica i comprenga la importància d’evitar la utilització de plàstics i el cost energètic que suposa la compra d’aigua embassada i siga aquesta població la que prove i consumisca el nostre producte i a més la que faça de prescriptora i atraga a l’altra part de la població en una fase ja de creixement.

Per tant, caldrà desenvolupar un departament de logística que ens permeta tramitar ràpidament comandes i distribuir-les a tota Espanya i en un futur a la resta del mon.

2.4 Relacions amb clients.

Per a entendre les relacions amb els clients hem de plantejar-nos la següent pregunta com anem a integrar el nostre client amb el nostre model de negoci o com anem a fer per a què el client es mantinga lligat a la nostra proposta. En eixe sentit, normalment parlem de la llei del doble embut amb tres fases captar, retenir i fer créixer. Com anem a captar al client,  (la nostra idea seria a partir d’un acord amb Amazon, Ebay, Google... per a donar-nos a conéixer, faria falta també desenvolupar una pàgina web de l’empresa, una appstore i estar en Google play. Seria la nostra forma de poder arribar a un client que no és el tradicional que veu la televisió i consumeix publicitat entre programa i programa). Hem de transmetre un missatge que convença el client per a provar el nostre producte, aquest missatge no pot induir a falses expectatives, ni tampoc dir mentires, ha de ser verídic i contrastable (com a mínim hem de dir que s’assegura un aigua de alta qualitat i per tant, a de tenir un bon tast a la persona que la consumisca i contrastable en aquest cas podem fer referència als costos del producte si es compra per la via tradicional i a l’aspecte dels envasos de plàstic que es pot contrastar de forma immediata)  una vegada que són clients cal retenir-los ( en aquest cas, com el consum d’aigua és un producte d’alta repetició, si realment el client degusta l’aigua de qualitat que li ofereix la tableta, amb un cost molt inferior a l’oferta tradicional, amb alta comoditat de compra ja que es pot comprar online amb els principals distribuïdors... i amb un termini de servei mínim ( 2 dies com a molt tardar des de que es fa la comanda) després d’haver consumit 100 litres d’aigua d’aquestes característiques i comprovat la realitat d’allò que s’ofereix no només tindrem a un client que consumeix repetidament el producte, sinó que a més serà un consumidor fidel i que parlarà del nostre producte a futurs consumidors.  Una vegada retinguts fer créixer les vendes. La idea del creixement de vendes vindria en captar nous clients, ja que els antics segurament amb la nova proposta d’ús esperem que estiguen fent les compres repetitives de tabletes. Posteriorment, analitzarem més detingudament cadascuna de les tres fases però ara ens centrarem en la captació de client i ens anem a centrar fonamentalment en mitjans de comunicació. Com anem a fer-li arribar al client que existim i com anem a fer-li arribar la nostra proposta de valor, així que allò important són els mitjans i també seria molt interessant les mètriques de conversió que després ho vorem.

2.5 Fluxos d’ingressos.

Quins ingressos tinc i en què concepte, amb qui. En aquest sentit estem parlant fonamentalment de com monetitzar la proposta de valor i caldrà diferenciar entre dos qüestions.  En primer lloc, el model d’ingressos i en segon lloc, tàctica de fixació de preus.

Si estem parlant del model d’ingressos tenim per decidir mols models però el més habitual seria venda d’actiu, pagament per utilització, lloguer, subscripció, venda de llicències, comissió, publicitat aquests són els models d’ingressos. El nostre cas seria la venda d’actiu.

I per altra banda, tenim que tàctica de fixació de preus hem d’establir, aquesta tàctica seria els diners a realitzar en funció del model d’ingressos i està relacionada fonamentalment amb la percepció del client de tal forma que pots fixar el preu bé per costos, si saps el cost. El cost de produir una caixa en 100 pastilles que pot potabilitzar 100 litres d’aigua  (contant la producció, publicitat i transport) és de 5€  i li afegeixen un marge del 200% i obtens el preu final de venda de 15€.  També pots fixar el preu en funció de la competència: si ens fixem en l’aigua embotellada el preu de 100 litres a 0.25€/litre seria de 25€. Però si ens fixem en el preu de venda de productes de similars característiques de producció estan entre 18€-25€. Estaríem per baix de la competència ja que produïm productes químics, minimitzant costos de transport i de recursos. També podem fixar el preu en funció de la demanda, cal diferenciar entre el preu i valor així que depén de com fonamentalment el teu client percep la teua solució i el valor que estàs aportant. Aquesta metodologia suposa tenir en compte components psicològics i estudis que no tenim en aquest moment, per tant, no podem utilitzar-la de referència però hi ha un perill i es salvar la barrera que suposa la relació que té el consumidor d’alta qualitat a preus elevats i la baixa qualitat a preus baixos i nosaltres volem vendre un producte de qualitat a preus baixos. Serà un repte que caldrà superar. 

2.6. Activitats clau

Què anem a fer, per a oferir la nostra proposta? O què activitats o processos han de dur-se a terme per a poder produir la nostra proposta de valor i captar clients de tal forma que apropar-nos a través del canal de distribució el client monetitza i eixa és la idea de les activitats clau. És interessant que assenyalem dos aspectes: Les activitats s’enuncien de forma verbal és a dir, en format de  verb i per tant, en infinitiu. Hi ha que senyalar sols aquelles clau no totes les que hem de realitzar. Però per a dur a terme eixes activitats necessitem recursos.

Activitats clau: -investigar, planificar, cooperar, organitzar, dirigir, invertir, produir, finançar-se, comercialitzar, comunicar, administrar, controlar...

2.7 Recursos clau.

Allò que hem d’assenyalar són els recursos tant tangibles com intangibles (experiència, contactes, habilitats...) en definitiva en què compte per poder fer les activitats clau, o quins elements tenim per a construir la nostra proposta de valor i fer-la arribar al client per a monetitzar, en este sentit, interessa que tenim clar entre activitats i recursos. Les activitats eren verbs mentre que els recursos són coses que necessite per a dur a terme les activitats, en eixe sentit poden ser de diferents classes. Poden ser recursos físics, intel·lectuals, recursos humans i financers.

Entre els recursos clau: cal disposar de personal motivat i qualificat es cercaria personal amb coneixements químics, amb experiència en el sector i també en empreses que fabriquen productes que tenen similars tècniques de fabricació, després necessitaríem treballadors que tinguen com a mínim el grau mitjà de manteniment de maquinària i algun enginyer industrial que dissenyaria i muntaria el procés. Caldrà tenir un llicenciat en administració i direcció d’empresa amb experiència en gestió, i caldria tenir un programador informàtic que per una banda dissenyaria informàticament el procés de producció i per altra banda seria el gestor de la part d’internet (manteniment de la pàgina web) el podrien ajudar personal de gestió administrativa per a les comandes.  Subcontractaríem l’equip de màrqueking i tasques de recursos humans... Per a nosaltres, l’equip humà que es puga formar és clau per a l’èxit del projecte, aquest equip aniria incrementant-se a mesura que els diferents departaments incrementaren la seua càrrega de treball. Encara que molts processos són escalables i es poden aprofitar les economies a escala.

En recursos físics, necessitem com a mínim un local per a fabricar, les instal·lacions adients, la maquinària corresponent,  un magatzem de matèries primeres connectat a la cadena de fabricació i un magatzem de productes acabats també connectat a la cadena de producció . Tot ha d’estar dissenyat per a afavorir l’entrada de material, la tasca productiva i l’eixida del producte acabat a la destinació prevista, amb el corresponent laboratori que faria la funció de control de qualitat del producte i també de desenvolupar nous productes o nous formats. Tota la organització ha de pensar-se de tal forma, que es disminuixquen els temps morts i augmente l’eficiència, també es necessitaria un departament on es gestionaria la part informàtica i un altre departament d’administració i gestió i un altre per a la comercialització.

Els recursos financers disponibles provindrien dels socis i de préstecs amb entitats financeres, contracte de col·laboració amb entitats públiques o privades, donacions, subvencions.

 2.8 Socis clau o les aliances clau.

Per a aconseguir  realitzar estes activitats necessitem recursos però també puc fer-ho amb socis clau, estem parlant de aliats, socis clau que ens van a ajudar a construir la nostra proposta de valor i quan parlem de la nostra proposta de valor no sols construir-la sinó que a més hem de fer-la arribar al nostre client i que este monetitze. I per tant, podem trobar-nos amb socis clau en una agència de publicitat, pot ser un distribuïdor, una entitat que facilite la gestió de cobrament, és a dir, que interessa que fem una llista de aquells socis clau que posteriorment en validació haurem de constatar els possibles acords que podem tenir amb ells dintre del nostre model mutu.

Entre els socis clau, seria convenient aconseguir el recolzament i les subvencions de les institucions públiques, des de la Comunitat Valenciana fins a la UE cercant acords que ens permeta obtenir recursos tècnics, humans i financers a inferiors costos. Pensem que és una alternativa real a l’ús de botelles de plàstic i que la UE ja ha manifestat la intenció de fomentar l’ús de l’aigua de l’aixeta en Europa i eliminar una part important d’envasos de plàstic ( penseu que la immensa majoria del plàstic usat i que genera un problema en els residus són les botelles i garrafes d’aigua. Per tant, un soci clau seria la UE i les administracions públiques i caldria explorar seriosament totes les vies possibles (pensar en l’aspecte humanitari, ecològic, activitat innovadora, que aposta per la sostenibilitat...) per a obtenir tots els recursos necessaris.

Una altra part dels recursos financers, humans, tècnics podríem obtenir-los a partir d’associacions privades que puguen apostar pel nostre projecte.

Esperem per aquestes vies obtenir una part dels recursos.

Un altre soci clau , i en cas de no rebre recursos financers suficients caldrà cercar col·laboració amb entitats financeres privades i utilitzant el mateix argument de producte sostenible, ecològic, aspecte humanitari intentar obtenir donacions i crèdits molt barats.

En la part de producció o maquinari la possibilitat de contactar amb empreses de Leasing en cas que les entitats financeres ens aportaren finançament clau.

També seria convenient en la part d’investigació, innovació i producció, col·laborar en alguna universitat com ara la UPV de Valencia o algun laboratori, aquesta part és clau per a fer determinades proves o millores del producte que amb el nostre laboratori i personal no serien suficients. També és una eina per a subministrar-nos de personal d’alta qualificació que com hem dit és clau en el nostre projecte.

Seria també interessant contractar o bé arribar a algun tipus de col·laboració en empreses que tenen sistemes de producció molt similars a la nostra proposta, cercant el Know-How en la producció des del primer moment.

Per altra banda, Es podria arribar a acords amb plataformes d’internet, fa falta per donar a conéixer el nostre producte i facilitar al possible consumidor la compra i la utilització. Caldria estudiar a les empreses més importants en el sector com ara Amazon, Google, Ebay... seria complicat però cal remarcar l’aspecte humanitari, ecològic, sostenible... per poder aconseguir que aquestes empreses estiguen interessades en col·laborar.

2.9 Estructura de costos

Hem de tenir en compte d’on venim, tenim activitats, recursos i socis clau, estem en definitiva parlant de tot, per tant, produir la proposta de valor i fer-la arribar als nostre clients per a monetitzar. Els costos poden ser de tipus econòmics o d’un altre tipus, però ens interessa que siga la diferència entre costos fixos i costos variables. Estem parlant que els costos recullen la conseqüència de les activitats, recursos i socis clau i òbviament es tracta de saber en quins costos incorreguem per a fer tot lo necessari i clau dintre del nostre model de negoci.

Costos fixos podríem considerar la construcció, la maquinària (sobretot el Leasing) , les instal·lacions, sobretot la part més vinculada a l’obsolescència i que fa que si no produïm l’empresa queda afectada. Altres costos fixos dependran de la part fixa del salari dels treballadors... i alguns contractes amb altres empreses on puga haver-hi una part fixa de compliment de contracte. Per exemple, els contractes d’assegurances

Entre els costos variables: la part variable dels costos de treballadors, la compra de matèria primera, els subministraments, el transport, alguna part comercial vinculada a la venda per internet.  

Una vegada definit lo que és el model de negoci i cadascun dels blocs, podem simplificar este esquema analitzant les grans parts que formen part de la mateixa. A l’esquerra estè Qui? És l’empresa dirigida cap a l’exterior. En mig està el què? És a dir, allò que vaig a oferir. A l’esquerra està el Com? Es tot allò que vaig a fer per a oferir la meua proposta de valor. I baix tinc el quant? Les quantitats i per tant, la comparació entre ingressos i costos. Una vegada descrit el llenç de negoci sobre els blocs, hi ha una sèrie de regles que hem d’utilitzar per poder dissenyar. 

REGLES DIDÀCTIQUES PER A FER EL MODEL DE NEGOCI

Anem a analitzar el llenç del model, una vegada indicat en què consisteix i els diferents blocs en què consten anem a fer la primera aproximació al nostre model i es necessari senyalar els materials necessaris per poder treballar, fa falta treballar de forma visual i podem treballar com una plantilla, una plantilla gran, que estiga penjada en la paret i a poder ser treballar en ella de peu en una posició activa i mitjançat possit aniríem senyalant cadascun dels blocs en l’ordre establerta anteriorment, és una activitat cooperativa, on tenim que oferir el nostre punt de vista en funció del que van dient els nostres companys, hem de construir sobre les aportacions dels demés, en definitiva estem en fase de disseny, que en principi val quasi tot, però seria important que tinguérem en compte unes regles per a la seua construcció:

1.       No hauríem de rebutjar o criticar arguments sense cap pes, ja que estem en fase de disseny i és una fase creativa per a conseguir un model de negoci, un disseny innovador, devem en principi acceptar totes les idees, a no ser que hi haguen arguments de pes.

2.       Acceptaríem idees que foren rompedores, estranyes. Per què no? Després voríem que passa en validació. Seria bó que s’adoptaren rols diferents i intercanviats. Un que guie la participació dels companyers i que este rol puga rotar, per a què tots sàpiguen realment que podem aportar i que s’ha de controlar eixe flux de comunicació que es produirà entre vosaltres. També és molt interessant que es combinen idees i al combinar-se poden generar-se noves idees i prové de l’apartat de creativitat. Anem a utilitzar la comunicació visual i lo que s’ha d’intentar evitar és que unes poques persones posen els pòsits i que quede al final un model de negoci propi en exclusiva de una o dues persones. El model de negoci ha de ser de tots els components del grup.

3.       Per últim, a l’estar en una fase creativa, no hi ha regles, tot val.

Si tenim en compte els materials i les recomanacions, anem a dissenyar el primer model de negoci però cal saber, és un model que millora molt a altres models però no es perfecte, podem fer-li algunes crítiques. A l’hora de treballar és potent, però és un model que està orientat a proposar i per tant, no tant a avaluar propostes estem en una fase de disseny, encara que l’utiltizarem per a validació. En segon lloc, no té en compte factors com la competència. Estem analitzant sols i exclusivament el model de negoci en si i no en el seu entorn, és per això que una vegada dissenyat el model intentarem millorar-lo, però intentarem millorar-lo sobretot per a poder entendre-lo dintre del seu context. Finalment, és molt intuïtiu, és molt visual però podien plantejar-nos que es tal vegada massa. Però en educació és molt positiu, perquè és molt intuïtiu i molt visual.

Anem a fer una primera aproximació, però quan comencem a fer modelos de negoci i quan ens aporten certs patrons que ja funcionen en el mercat, la idea seria construir varis, anem a elegir un però anem a analitzar-lo i ho farem amb la finalitat de millorar el model, i en este sentit, hem de millorar la comprensió del model dintre del seu context i per tant, analitzarem el model de negoci però vorem quines són les formes de la industria, les forces del mercat, les forces macroeconòmiques (condicions del mercat, la infrastructura econòmica, el mercat de capital, les tendències clau: tecnològics, legals...) en definitiva farem un anàlisi més detallat per a entendre-lo en el seu context.

Amb aquestes recomanacions, considerant els recursos que necessitem de tipus material, papel continuo i pòsits i les regles per poder construir-lo i les crítques que hem comentat. I una vegada que decidim quin és el model de negoci que anem a proposar, tenim tot allò necessari per a començar a treballar.

2.2 Patrons de model de negoci

Els patrons de model de negoci són mecàniques conegudes, innovadores, que ens ajuden a repensar el nostre model de negoci. Existeixen diferents models de negoci, per ens centrarem en els més importants.

2.2.1 Free.

Es tracta de crear valor però basant-se en lo gratis. Obviàment oferir un producte gratis és una estratègia perquè o monetitzes o el model de negoci no seria viable. Dintre del patró free hi ha tres tipus diferents.

1.       Publicitat i sponsor. Tu ofereixes un producte gratis però tens altres ingresos i provenen de la publicitat. Estem parlant de models de negoci que tenen molta audiència.

2.       El patró esquer-ham. On el producte s’utilitza com a esquer per a consumir més d’un altre.

3.       Freemium, en el que s’ofereix alguna cosa gratuïta, i si desitges més, ha de ser pagat.

La qüestió més important és el preu que el client Premium vullga pagar i deixar la versió free

El cost d’allò que s’ofereix gratis no hauria de ser molt alt, es possible que tenint molts usuaris i de fet interessa perquè així en un futur caldrà convertir-lo.

La mètrica clau és la quantitat de clients free que poden passar a Premium.

Caldria valorar si podem posar un patró free en el nostre model. I en el cas així podem fer un model de negoci a partir del nostre.

En el nostre model a l’oferir un bé bàsic on no es tracta d’un servei que podem ampliar sinó d’un producte on els costos principals estan sobretot en la producció. La única forma d’oferir un producte free per al consumidor és que ho finance un altre. És a dir, si la UE vol eliminar la utilització i el consum de plàstics i l’aigua embotellada representa un percentatge molt important en aquest consum, podríem arribar a un acord amb ella de tal forma que en aquelles regions on l’aigua corrent és pot tractar fàcilment per a l’ús humà la UE podria finançar totalment el nostre producte i el consumidor podria utilitzar les nostres tabletes de forma gratuïta.  En aquest cas, en les tabletes es col·locarien els sponsors (la UE i empreses privades que volgueren finançar el producte i millorar la seua imatge davant el consumidor) és una mena de publicitat, sponsor.

Una altra forma de poder oferir un producte free seria ja avançada la nostra empresa i monetitzant costos i generant marge suficient per a poder fer una part de producció gratuïta seria oferir aquestes tabletes a zones sense recursos del tercer món o en emergències humanitàries. En aquest cas, també podríem cercar la possibilitat d’obtenir diners a partir de la publicitat en tabletes en cas de tenir algun sponsor que vulguera col·laborar.

Respecte al patró esquer-ham, en un primer moment es descarta, després en el desenvolupament de productes es possible utilitzar aquest patró. Per exemple, l’esquer seria tabletes d’aigua de molta qualitat a un preu molt barat i altres tabletes que s’utilitzarien junt a les primeres com a suport addicional de vitamines o de minerals...

Respecte al Freemium, de moment ho trobe complicat, perquè accedir gratuïtament al producte bàsic que ja té un cost de fabricació caldria finançar-ho per part d’algun sponsor i aquesta tàctica és la nomenada publicitat-sponsor

2.2.2 Long tail

O llarga cua. La característica principal és que tenim molts productes per a vendre. Venen menys però de molts productes. Es la tàctica d’Amazon, inicialment la idea era vendre pocs exemplars d’un llibre però al vendre molts llibres diferents es crea negoci. Característiques:

1.       Segment de clients amb nítxols molt específics.

2.       El canal. El millor canal seria interne. Si tinc molta oferta i a molts clients específics

3.       La proposta de valor, té com a característica principal és la gran oferta i així arribar a molts clients-

4.       Dintre de recursos, la clau és la plataforma, és el ecommerce que utilitzem. Amazon ens mostra la informació ràpida i adecuada en cada moment.

5.       Els socis clau o les aliances clau, quins van a ser els proveïdors de contingut. En aquest cas, tenim a totes aquelles empreses que estan oferint els productes en Amazon. Inicialment, eren escriptors però actualment encara que l’oferta a augmentat a moltíssimes marques i productes, la idea és que són les empreses les que ofereixen els seus productes i ací Amazon actua com a comprador oferint el millor i el més barat en cada moment. E

El meu model de negoci no té la possibilitat d’oferir una àmplia gama de productes per tant la gran oferta que és una característica clau no es complix. Però com ens interessa vendre per internet, nosaltres en aquest model actuaríem com a empreses siguent Amazon un soci clau per poder oferir nosaltres en la seua plantaforma els nostres productes a un preu molt barat. 

2.2.3 multiplataforma

En aquest patró, el model exemple és de Google, i es tracta d’identificar almenys a dos segments de clients, per a què un segment de clients reba valor, ha d’existir un altre, és a dir, estem en segments de clients interdependents que es beneficien mútuament de l’efecte xarxa.

Convé saber:

1.       Efecte xarxa: quants més segments de clients, millor

2.       Cert factor d’escalabilitat, on més ingressos no suposa més cost.

3.       Simplificació de les barreres d’entrada. Sectors que és fàcil d’entrar.

4.       Entendre bé la interdependència de cada segment de clients. Es molt important entendre bé la interdependència que hi ha entre els dos. Les empreses que es promocionen i la gent que compra. I així establir l’estratègia de preus

5.       Estratègia de preus a triar, en el cas de Google u no paga perquè paga l’altre segment.

En el nostre model no podem establir el model multiplataforma. Ho veig més factible per a empreses que ofereixen serveis. Al nosaltres produir ens resulta difícil introduir aquest model, podem fer-ho com en un sistema publiciitat-sponsor on el qui paga seria el segment de les empreses que volen publicitar-se i el que obté el producte gratuït és el consumidor final. I a més producte venut més pagaran les empreses que publiciten el producte. Nosaltres no tenim molts segments de clients. Tenim famílies i empreses que es publicitarien.  Si que podem escalar el producte però no és un model vàlid per a la nostra idea de negoci.

2.2.4 mòbil

Ens permet entendre la construcció de models de negoci al voltant del mòbil. Hem de considerar que la utilització d’aquest tipus de patró és molt canviant i que cada dia hi ha més opcions de l’ús del mòbil per a millorar serveis, o bé per a monetitzar, seria convenient integrar d’alguna forma aquest patró mòbil en el nostre model de negoci i caldria donar-li una volta i seguim generant opcions dintre del nostre model. Nosaltres podem emprar aquestos serveis a partir d’acords i encara que no seriem en moltes ocasions les empreses que ofereixquen els serveis si que ens interessa ser les empreses que es patrocinen.

1.       Publicitat. Com Candy Crash. Utilització del mòbil per a poder ingressar per publicitat hi ha aplicacions que es pot guanyar diners a partir de la publicitat. Per exemple, un joc addictiu que és gratuït però obté els ingresos via publicitat.  Nosaltres seriem una de les empreses que és publicitària en aplicacions vinculades al consumidor, a la compra responsable, ecologisme...

2.       Serveis addicionals: Com Generally. Posibilitat d’oferir serveis addicionals a través de mòbil en aquest cas seria també el cas de les entitats financeres, el que fan és abordar aquesta transformació digital en un punt. Poder oferir els seus serveis o part d’aquests a través de mòbil o internet. Desenvoluparíem aquesta aplicació per millorar la comunicació amb els nostre clients: afavorint informació, facilitant la comanda a través del mòbil, el seu pagament, també podria enregistrar-se fàcilment en la nostra plataforma.

3.       M-Commerce. Com Amazon, Privalia. La utilització del mòbil és clau per a un M-Commerce. El mòbil és l’espai fonamental per a la compra del producte. Dintre de la nostra estratègia en aquest sentit ens interessa col·laborar en Amazon per poder vendre els nostres productes.

4.       Afiiació/ comissió. Com El Tenedor. Obtenim ingressos a través del mòbil però amb comissió.  Aquesta opció no li trobe cap utillitat per a implementar-la al nostre negoci.

5.       Compres dintre de l’app. Com Evernote. Aquells models de negoci free però una versió Premium. Permeteixen la compra dintre de la pròpia aplicació. Tampoc li veig una aplicació directa al nostre model de negoci.

6.       Model per fer marca. Com Nike, Coca-Cola. Aplicacions mòbil per a fer marca, tenen una aplicació on enforteix la seua posició de marca. Dintre de l’app on oferim serveis addicionals també la utilitzarem per a oferir informació institucional sempre pensant en la creació de valor.

7.       Pagament per descàrrega. Com TomTom. Hi ha moltes aplicacions que basen la seua monetització fonamentalment pel pagament per descarga. No té funcionalitat en el nostre model de negoci

8.       Captura d’usuari com Instagram, Whatsapp, Snapchat. Es tracta d’aplicacions que tenen molts usuaris i que després venen l’aplicació per moltíssim valor. Tampoc té utilitat per al nostre negoci.

2.3. Evaluació del model de negoci.

Anem a dissenyar un model de negoci. A partir de la mateixa idea o tenint en compte un determinat problema del client i la nostra solució, podem generar diferents models de negoci diferents. Es poden fer les coses de moltes formes, però caldrà que triem un. El que més agrade, el més creatiu, el que tinga més potencial. El model de negoci encara no hem tingut en compte el seu entorn, hem d’avaluar el model de negoci però en el seu context. I seria interessant factors que estan en el nostre model de negoci i que ens van a donar pistes de aspectos que cal considerar. En primer lloc, cal tenir en compte les tendències clau

2.3.1 Anàlisi de tendències clau

Tendències en matèria de normativa, social, cultural, econòmica, tecnologia... Quan vam començar en el negoci, uns dels factors que havíem de tenir en compte a l’hora de matitzar la idea era precisament eixes tendències. Realment ja les hem tingut en compte, però hem de recordar-ho ja que ens interessant considerar-les i pot modificar algun dels elements o algun dels blocs que tenim en el nostre model.

Tendències en matèria de normativa: Crec que tenim la normativa a favor, es vol incrementar els impostos a la pol·lució, al tractament de residus, eliminar al màxim els residus generats entre ells els plàstics.... per altra banda, a nivell UE també aquesta tendència està marcada i està treballant-se normativa al respecte. Açò actua a favor nostre perquè implementem una solució tant a nivell de residus( reducció dràstica en la utilització de plàstics, en la generació de residus tòxics... ) per altra banda, respecte a normatives ecològiques que fomenten el respecte al medi ambient i no contaminació. El nostre producte permet millorar la qualitat de les agües i això és un aspecte clau per a la sostenibilitat i el respecte al medi ambient. En eixe cas, tenim podem inclús rebre subvencions de les administracions públieues

Tendències socials, culturals... La societat està canviant i cada vegada és més conscient amb el respecte al medi ambient, reciclatge, sostenibilitat. El nostre producte dona una alternativa i facilita a la població en aquesta tendència.

Tendència econòmica. Anem cap a un model d’economia sostenible, circular... el nostre producte no només estaria dintre d’aquesta estratègia, seria una alternativa per a la indústria que li facilitaria poder desenvolupar aquests models.

Tendència tecnològica. Per una banda, en els aspectes químics els laboratoris poden estar preparats tant en coneixements com en recursos per poder fabricar el nostre producte. Per altra banda, la tendència a la mecanització i la robotització també podria ser aplicable al nostre producte ja que és un producte químic que facilita molt la introducció d’aquest tipus de maquinària. Afavorint l’escalabilitat, podríem aprofitar les economies a escala que permet l’ús de la mecanització

2.3.2 Anàlisi de variables macroeconòmiques.

Cal considerar les variables macroeconòmiques, les variables del mercat tant nacional com internacional vivim en una època global i per tant, hem de tenir en compte les condicions del mercat global. Hem de considerar: PIB, inflació, els preus, l’atur, el tipus d’interés. No només a nivell nacional sinó que cal conéixer que està passant en el mercat global i en funció d’açò vorer les implicacions que pot tenir en el nostre model. L’anàlisi és fonamental, per a solucionar la rigidesa que té el model de negoci.

El nostre producte pretén donar solució a un problema a nivell global. Respecte al PIB, el nostre producte al ser un bé bàsic no quedaria molt afectat, però en cas d’entrar en recessió hem de pensar que és una alternativa barata per a l’ús d’un bé bàsic i això podria accelerar la incorporació de nous clients i l’increment del nostre mercat. Per tant condicions desfavorables en l’economia com disminució del PIB, disminució de la renda de les famílies, increment de l’atur... només podria facilitar l’increment del nostre mercat, ja que la població buscaria la compra de productes alternatius més barats. I aquest anàlisi val tant a nivell d’economia nacional com internacional.

2.3.3 Forçes competitives de Michael Porter

També hem de considerar les forces competitives de Michael Porter. Hem de considerar als proveïdors i altres agents que formen part de la cadena de valor ( inversors, competidors a nous competidors que poden entrar, als productes substitutius...) també els hem analitzat quan vam estudiar l’estratègia d’oceans blaus i en vies d’exploració parlàvem d’indústries alternatives, per tant cal considerar-los. Es pretén avaluar  si ens afecta al model i podem canviar algun dels seus elements.

De moment, mantenim el nostre producte. El nostra proposta de valor està bassada en preus baixos, no utilització de residus, ni plàstics i la compra per mitjans tecnològics.

Els proveïdors cal ens ofereixquen productes amb una alta relació qualitat-preu, seriosos i que també ens puguen aportar solucions, per altra banda, és important que no hi haguen retards en el servei. Han de subministrar-nos la quantitat exacta, en el moment adient.

Respecte als inversors. Els permetrà tenir una inversió de futur, amb dividends i a més amb valors ètics com ara la sostenibilitat, respecte amb el medi ambient....

Els competidors ( productors d’aigua embotellada) ofereixen un producte molt diferent al nostre però que cobreix exactament la mateixa necessitat, la set.

Els nous competidors. El perill resideix sobretot en indústries químiques que tenen un model de producció semblant al nostre i que podríem estar atretes a oferir productes similars al nostre cercant beneficis per altres vies de negoci.

Productes substitutius. De moment els productes substitutius al nostre seria l’aigua embotellada, la instal·lació de filtres per a potabilitzar l’aigua, o productes similars. La majoria produeixen residus, són més cars, cal fer instal·lacions a casa... En definitiva més cars i menys còmodes d’aplicar.

2.3.4 Anàlisi DAFO

Cal fer l’anàlisi DAFO. En ell hem de constar els punts forts i febles de la meua proposta com de l’entorn. Interesa considerar-lo per a conéixer la situació de partida i caldrà analitzar-lo per vorer com podem aprofitar les oportunitats de l’entorn o els meus punts forts i que hem de fer per a minimitzar les amenaces de l’entorn o les nostre debilitats.

Debilitats: No tenim experiència ni el sector, ni en el desenvolupament de projectes, no tenim suficient capital propi. Podem millorar en molts aspectes perquè estem començant. no ens coneix el consumidor final i és un producte nou que el consumidor també desconeix.

Fortaleses: Tenim un producte únic en el mercat que a més cobreix una necessitat bàsica mal coberta, elements diferenciadors com ara la utilització de canals diferents als competidors principals, les característiques del producte... podem produir a costos molt inferiors a la competència

Oportunitats: Normativa favorable, tendències culturals, socials, econòmics i tecnològics... favorables, canvis en els estils de vida favorables. La competència ofereix els productes en un altre format, emprant envasos de plàstics, generant residus, produint en més costos...

Amenaces: Que el mercat no identifique bé el producte, associant el producte barat a baixa qualitat, que no canvie la forma de consumir aigua. Que apareguen nous competidors en el mercat.

 2.3.5 Anàlisi financer

Cal tenir una idea del nostre model de negoci a nivell financer.  Per una banda els ingressos i per altra banda l’estimació de costos, obtindrem un benefici estimat, hem estimat la grandària del mercat, però cal considerar com el model de negoci que hem dissenyat produeix beneficis d’una manera estimada, necessite saber que si a priori podem obtenir benefici. Si en este punt tenim pèrdues, ja no passe a validació, hem de replantejar el disseny, perquè directament en el disseny ja falla alguna cosa. Amb les dades que tenim o bé en informació que podem cercar en la xarxa com per exemple costos. Recursos Clau per exemple personal caldrà vorer en el conveni col·lectiu corresponent quin seria el cost anual d’eixe treballador. Amb el full de càlcul caldrà calcular una estimació del benefici. Si és positiu, anem pel bon camí i podem passar a la fase de validació. Si es negatiu, hi ha que repensar el model perquè no complix les condicions per a passar a validació.

Costos fixos:

Lloguer local: 4000€ al mes total anual 48000€ anuals

Assegurances: 5000€/anuals

Llum i aigua generals= 2500€/mensuals. 2500*12=30000€

Maquinaria: 200000€ amb un pla d’amortització de 5 anys  200000/5= 40000€ anuals (Contarem anualment la seua depreciació)

Personal: 3 Enginyers univesitàris: (químic, industrial i informàtic). 3000x14x3= 126000€/anuals. 1 administrador 3000x14x1 =42000, 3 tècnics de manteniment 2000 x14 x 3= 84000€

Per caixa de 100 tabletes:

Productes químics= 0.46€/ caixa

Envàs = 0.02€/ caixa

Transport= 0,20€/caixa

E-commerce= 0.02€/caixa

Costos exceptual la caixa de tabletes: 48000€+5000€+30000€+40000€+126000€+42000€+84000€= 375.000€

Cost per caixa= 0.46+0.02+0.20+0.02=0.70€/caixa

Preu de venda és de 15€ caixa

Si calculem el llindar de rendibilitat = 351000/(15-0.7)= 26223,77 caixes de 100 tabletes

Per poder aconseguir un negoci viable caldrà vendre 26223.77 caixes de 100 tabletes anualment. El problema no el tindrem en la producció, el problema el tindrem en la venda de les caixes. Si podem aconseguir vendre eixa quantitat, a partir d’ací obtindrem beneficis

Fins ací hem analitzat l’entorn com tendències clau, com les forces de la indústria, les forces macroeconòmiques, també en l’anàlisi DAFO (Debilitats, Amenaces, Fortaleses i Oportunitats) i hem fet un anàlisi financer. A partir d’ací ja estaríem en condicions de passar a validació

 

2.4. Hipòtesis

Tenim una aproximació al nostre model de negocis, però tot són hipòtesis, no són fets, i com a tal, hem de contrastar-les amb la finalitat de conéixer amb el major grau de certesa possible. La clau és el risc, disminuir el risc de llançar un negoci nou al mercat, en un percentatge molt alt, no hi ha risc de producte perquè es pot construir; el major risc és el de clients.

Hem de conseguir com podem encaixar el problema i la solució. Per una banda, ens hem de centrar en dos blocs. el segment de clients i la proposta de valor i tractarem de vorer, analitzar i comprendre arribant a la conclusió de si hi estan encaixat. Què anem a fer per a comprovar-ho.

En primer lloc, és que el model de negoci es composa d’hipòtesis, de suposicions. Són qüestions que nosaltres creiem però no són certes. Malhauradament, en molts casos el mercat ens ho confirmarà. Per tant, anem a centrar-nos el concepte d’hipotesis.

Anem a seguir un procés a l’hora de treballar amb hipòtesis:

2.4.1 Identificar hipòtesis

En primer lloc, hem d’intentar localitzar el major nombre d’hipòtesis possibles. Després passarem a la seua formulació amb una sèrie de tècniques que vorem a continuació.

Caldrà que prioritzem en aquelles que són clau, i per a tenir major certesa i seguretat, analitzarem hipòtesis del model de negoci.

Hipotesis del segment de clients.

Hipotesis de la proposta de valor

En segon lloc, la primera opció serà testar el problema. Caldrà vore si hem entés bé el problema, la necessitat o el desig del segment de clients i en tercer lloc cal testar la solució. Es per vorer si realment el producte soluciona el problema., ací parlarem del prototipus i en les dues accions tindrem que iterar o pivotar en funció d’allò aprés.

Hem d’aprofundir en el concepte d’hipòtesis per a poder aprofundir i prioritzar com mereix.

El procés seria fer-nos preguntes i després caldrà validar. Hem treballat creativitat en el aula, i ens hem centrat en allò més rellevant però ara cal validar i és molt important per a l’alumne. Si el que es tracta és de validar hipòtesis, aleshores haurem d’aplicar el mètode científic. Cal que identifiquem totes les hipòtesis en el nostre model de negoci i seleccionar aquelles que són les més importants. Cal dissenyar un experiment. Llancem l’experiment, es realitza i obtenim informació. Açò es anomenat lliçons apreses. En principi tindríem dos opcions iterar, continuar amb el procés i si resulta que les meues suposicions no s’han complert pivotarem. Partim de les hipòtesi, anem a dissenyar un experiment com podria ser una landing page. Es tracta de dissenyar l’experiment, mesurem quanta gent esta interessat, obtenim informació sobre qui vol comprar. I en aquesta informació continuem o bé pivotem i canviem de idea, la clau del procés es aprendre i per tant, ens permetrà reduir la incertesa i caldrà reduir el risc. Avui en dia el risc és altíssim, vivim en el món de la tecnologia i pràcticament tot es pot produir, hi ha múltiples tendències i múltiples tecnologies, el risc realment el tenim en els clients. El risc de què el client no vulga el teu producte i no vulga comprar-lo. Per això, desenvoluparem els clients i així disminuirem el risc , hem de saber com és i que és allò que li passa al nostre client. Anem ha seguir un procés: identificació d’hipòtesis ( no es pot quedar cap hipòtesi important per identificar), formulació d’hipòtesis (cal redactar-les) , priorització d’hipòtesis( ordenar-les i centrar-nos en aquelles que són més importants)  i després hipòtesis per blocs.  (tractarem d’ajudar en la definició de cada hipòtesis er bloc de model de negoci i per tant, repassarem el nostre model d’acord amb una sèrie d’indicacions amb la finalitat de comprovar que no ens hem oblidat de res fonamental)

Identificar hipòtesis. Es tracta de realitzar les hipòtesis, són idees que donem com a bones i sobre les que descansa el nostre model de negoci. Les hipòtesis són provisionals, ja que són hipòtesi establertes a dia de hui, considerant que no hem validat; Una de les característiques de les hipòtesis és que són temporals (són el plantejament que tenim sobre el nostre model de negoci a dia de hui, però si comence a validar anem a aprendre i per tant, segur que aquestes hipòtesis van a canviar i per tant, són temporals) En segon lloc, tenim que posar focus,  perquè de 40 o 50 que apareguen en el nostre model hem de centrar-nos en les fonamentals i després centrar-nos en aquestes les quals ens permetran aprendre molt ràpidament. Però tenim perfectament definit aquest model de negoci? Tenim tot allò clau, allò fonamental, ja que si se’ns oblida alguna cosa important podem tenir problemes posteriorment, per tant caldrà fer preguntes per a què tot estiga ben lligat Per a identificar hipòtesis és fonamental fer-se bones preguntes, perquè a major qualitat de les preguntes, major qualitat del nostre pensament, i millor serà el nostre projecte. Steve Blank ens ofereix algunes preguntes per al nostre model de negoci. Si anàrem per blocs, i considerem en el bloc de preguntes el segments dels clients:

Qui són els nostres clients? Els nostres clients són aquells que necessiten consumir aigua de qualitat però no la poden obtenir de l’aigua corrent de casa, ja que fa gust, té massa clor, de vegades ix bruta, té massa calç... I per altra banda, els resulta incòmode carregar botelles d’aigua fins a casa, a més també hi ha consumidors preocupats per evitar els residus i conscienciats en l’excessiu ús dels envasos de plàstics. Què els motiva? Els motiva cobrir una necessitat primària com es la set mitjançant un producte barat que garanteix la qualitat de l’aigua i la sostenibilitat del planeta. Si intentem respondre a aquestes preguntes van a aparéixer les hipòtesis sobre el segment de clients. Clients que no poden consumir aigua corrent en casa, clients ecològics, clients que cerquen comoditat...  Un altre exemple seria sobre la proposta de valor: Hi ha risc de producte? El risc seria que la competència copiara la nostra idea, o que l’empresa no sabera informar al consumidor sobre l’existència del producte, la seu valor afegit, la seua utilitat. Hi ha risc de diferenciació? Nosaltres proposem una proposta diferent a la competència per a cobrir la mateixa necessitat. També podem fer-nos preguntes sobre canal de distribució: Com podem arribar als nostres clients? L’eina més flexible, còmoda i barata és a través d’internet. Podem plantejar-nos sobre les relacions sobre clients: Quin nivell de proximitat amb ells per a què siguen fans nostres i per a què vulguen comprar els nostres productes? Caldrà aproximar-se a partir de producte de qualitat, ecològic, barat i còmode d’usar. Sobre fluxos ingresos. Tenim acords i condicions de preus? Es tractaria d’arribar a acords amb proveïdors i empreses vinculades al canal de distribució. Son els preus certs o són els preus constants en el temps? Els preus seran barats però pujaran a mesura que s’incremente la inflació. I així podem fer-nos moltes preguntes. En aquesta fase d’identificació d’hipòtesis d’allò que es tracta és de fer-nos preguntes i així anem a intentar tenir pràcticament tot lligat al voltant del nostre model de negoci i que no se’ns oblide res fonamental.

Caldrà que formulem una sèrie de preguntes per a què ens ajuden a identificar les hipòtesis del nostre model. Ja tenim molta informació quan vam dissenyar el model de negoci, després quan el vam ampliar i vam enriquir en l’anàlisi dels factors del model de negoci. Però necessitem saber si tenim tota la informació i per tant, hem de tindre que considerar una sèrie de preguntes clau. Cal que reflexionem molt bé si considerem que la pregunta clau és molt important.  Hem d’identificar hipòtesis a partir d’una sèrie de preguntes clau en segment de clients. Les hem d’intentar agrupar en una sèrie de categories. En primer lloc, hem de tenir en compte el tipus de clients (clients que consumeixen aigua embotellada perquè l’aigua de casa no els satisfà per diferents motius), l’arquetipus de client, (client que es preocupa pels problemes ecològics, utilitza les noves tecnologies, cerca solucions eficients i còmodes, ha de comprar aigua embotellada o utilitzar aparatosos instruments per a filtrar l’aigua de casa)  com és un dia en la seua vida (la seua vida seria millor si li solucionaren el problema del consum d’aigua, no tenir que baixar a la tenda a comprar aigua constantment, carregar l’aigua...) , el mapa d’influència (amics i familiars), de qui s’envolta (amics i familiars), així com problemes (en centraré en el problema de cobrir eficientment la necessitat de la set), necessitats ( en centraré en la necessitat primària de la set)  o passions (si a més per motius de treball o esportiu consumeix més sovint aigua nosaltres li oferim una alternativa). En aquest sentit, cal abordar cadascuna d’aquestes, respecte al primer punt, si en faig qüestions sobre problemes, necessitats o aficions. Com ens veu el client?  (no ho sabem, és un producte nou i una empresa nova) Com veu el problema?, (el problema que és la set es cobreix amb el consum d’aigua, és un problema prioritari ja que es tracta d’una necessitat bàsica)  és un problema latent? (sí és un problema latent), o és passiu?. És un problema que ho esta sofrint? (Sí ja que és una necessitat bàsica de tothom) o té visió entorn al mateix?. Cal estudiar el problema i estudiar per exemple productes que ara mateix estan resolent el problema i com estan resolent-ho (Una de les solucions és el consum d’aigua embotellada, un altra és l’ús de sistemes de filtratge que depuren l’aigua corrent). Si parlem de necessitats cal analitzar un llistat de necessitats funcionals (la més important és la sed, però també el transport, la comoditat, la seguretat de consumir aigua de qualitat i a més, més barata que les altres alternatives) o dessitjos, serà la forma de convèncer que el producte realment els recompensa, també abordant aquest problema vorem tipus de clients tenim el comprador (la persona que fa la compra de casa), tenim influenciador ( potser una persona que és un referent perquè és un líder informal...) , tenim el pagador (la persona que du les rendes a casa o la que gestiona les compres), el prescriptor (nutricionista, ecologista...),  en definitiva de tots els clients solen haver diferents tipus de clients. Seria bo saber com és el client. En tercer lloc cal abordar com és el arquetipus, és a dir, que grau de coneixement que té del problema.( Ho pateix totes les dies ja que molt sovint ha de baixar a comprar aigua, l’ha de carregar, transportar a casa, genera residus plàstics... o Com es d’imprescindible que se li resolga el problema ( seria molt més còmode per a l’usuari i també per la societat que elimina una font de contaminació com són els residus i les botelles de plàstic)  o Quant de dolorós és? Hem d’elaborar un arquetipus de client. També seria molt interessant treballar una dinàmica anomenada un dia en el dia del client, en el què bàsicament, en un vídeo d’un minut, minut i mig descrius com és un dia en la vida del nostre client on òbviament a d’aparéixer el problema i on hem de vore com s’enfronta a ell ( no hem fet el vídeo però ho hem explicat abans, es troba amb el problema constantment ja que l’aigua es consumeix prou sovint i el problema de carregar botelles, generar residus... és a diari)  i si està el teu producte: ( no existix encara aquest producte)  que passa abans del meu producte (els problemes abans esmentats) i després d’usar el teu producte ( suposem que amb el bon gust, la qualitat del producte, la comoditat, els consumidors que cercaven aquestos avantatges consumiran assíduament el nostre producte) . I així podem vorer com enfocar-lo I en cinqué lloc tindríem el mapa d’influència del nostre client. Hem de vorer amb qui es relaciona el nostre client i sobretot qui té influencia en la presa de decisions perquè tenim que saber realment qui pren eixa decisió. Amb aquesta via, hem de plantejar-nos donar resposta a aquestes qüestions i així apareixen noves hipòtesis que no havíem contemplat respecte al segment de clients.

Respecte a les hipòtesis d’acord amb la proposta de valor, nosaltres feiem referència a una breu descripció del producte indicant que valor aportava eixe producte al servei, cal plantejar-se quatre qüestions:

1.       Què problema o necessitat resolts? Com hi ha molts problemes seria bo ordenar-los i indicar quin és el major. ( el més important és la sed, però també transport, generació de residus tòxics, reducció d’envasos de plàstic)

2.       Com ho resol? (utilitzant un sistema per a depurar l’aigua corrent i així evitar la compra d’aigua embotellada, és un sistema còmode, barat i fàcil d’usar)

3.       Que fan actualment per a resoldre-ho?  Es consumeix aigua embotellada o s’instal·len filtres

4.        Com li agradaria resoldre-ho d’una altra forma? Si per això crec que amb el sistema de venda de tabletes per a tractar l’aigua corrent potser siga una solució.

Després cal fer un llistat de funcionalitats i interessaria fer un llistat de 8 a 10 ordenades segons importància. S’ha de tenir clar al nitxol de segment que va dirigit i sobretot com resolts el problema, és una nova forma de resoldre el problema? Si, hi ha alternatives però no s’han enfocat en aquesta funcionalitat  És alguna cosa diferent? Sí, canvia totalment l’ús i els hàbits de consum d’aigua. És més ràpid? (Si, en qüestió de segons tens el problema de l’aigua resolt). És més barat? (Si ja que al ser un producte químic, concentrat, la matèria primera és barata i és pot escalar i fer economies de escala) Serien totes aquelles qüestions que podrien aportar valor al client. Però també cal fer un llistat de beneficis.

Beneficis són òbviament des del punt de vista del client. Es tracta d’un producte nou, diferent, ràpid, més còmode, ecològic i són fàcil d’entendre aquests beneficis. No es tracta de definir allò que nosaltres pensem, sinó que hi ha que posar-se en el seu lloc. El client de forma raonada pot deduir eixos beneficis

També podríem fer una discussió del nostre producte mínim viable, senyalant en primer lloc allò que tenim molt clar que es allò que volem aprendre. Allò que hem de tenir molt clar de qui vols dependre i també quin és el conjunt més xicotet de funcionalitats que pots crear, si vols confeccionar un producte mínim viable.  Utilitzarem únicament els compostos químics necessaris i un disseny ergonòmic i un sistema de producció adaptat a aquestes necessitats, sempre garantint la màxima seguretat i un producte final amb una alta qualitat i que el consumidor detecte el seu bon gust. Es tracta de no deixar ninguna hipòtesis que considerem important. S’ha d’analitzar aquestes qüestions i aquelles que considerem importants hem de donar-li resposta, per a cada una d’aquestes respostes tenim hipòtesis que ja teníem definides abans o bé apareixen ara noves.

Ara ens centrarem en canal de distribució, centrant-nos en canals que anem a usar, hem d’entendre bé el diagrama del canal, i concretament el cas dels models multiplataforma. En aquest sentit, interessa tenir molt clar la diferència entre canal físic que exigeix la presència humana del canal online o mòbil i la pregunta és encaixa el producte o servei en el canal que volem utilitzar? Hem de triar el millor, però encaixa el producte en el canal, és necessari que quan parlem de canals de distribució hem de considerar el cost de distribució, el cost de promoció, el cost de col·locar el producte en un determinat lineal i és fonamental, estem analitzant canals de distribució però guarden relació amb clients i va a influir de forma molt important en les fonts d’ingressos.

Si entrem en els diferents tipus de canals, vos recorde que si tenim canals de tipus físic, tenim des de la venda directa a l’ús de venedors independents, majoristes, revenedors, minoristes, grans distribuïdors.

En el cas de canals online allò que hem de considerar és que funciona les 24 hores, o siga si que és cert que pots arribar a milions de persones però també és cert que canvia la forma de treballar. En aquest sentit, és interessant el canal mòbil perquè ràpidament pots vorer que té molt de potencial i el cost és mínim. Ací es tracta d’atraure al públic i sobretot al convéncer-los per a què et compren. Aleshores, estem movent-nos en l’alternativa del ecommerce, una web que tinga un únic comerç com precisament moltes tendes online, en el cas d’aplicacions de mòbil, en el cas d’apps tindríem la applestores o també la plataforma d’android, també tindríem el social commerce , també Facebook i twiter commerce que ens permet també vendre a través de la xarxa, tenim les vendes flash, podem plantejar-nos molts canals encara que la recomanació no es precisament elegir molts canals sinó que ens centraríem en un o dos i posem focus al voltant del mateix. Serà fonamental saber que canals de distribució són fonamentals quan entrem en validació de clients. La validació es centrarà en relacions amb clients, canals de distribució i fonts d’ingressos, per tant, les preguntes que ens hem de fer són: Quin cost té el canal? (Al triar canals web són més barats que els canals físics) Concretament, quin costos indirectes té associats el canal? (Costos sobretot de gestió de la pàgina web, de tenir presència en certes webs com els hem mencionat abans o en aplicacions mòbil, costos en logística)  Què més necessitem per a què el client use o compre el nostre producte? (que el conega, ja que és un producte nou) , una altra obligada seria Com es compra el nostre producte? ( la compra seria online, pots comprar en aplicacions o en Amazon, Ebay i estara presentat en caixetes de 100 tabletes) . També si parlem de costos caldrà plantejar-nos quin és el nostre marge net. ´És a dir, el benefici que anem a obtenir, el marge que anem a obtenir en la venda però descomptats els costos del cana. (intentar que siga del 200%) i per últim cal fer referència als model multiplataforma perquè tenim dos segments de clients que estàvem interconnectats i aleshores caldrà que dissenyar un canal per a cadascun d’ells. Cal que es plantegeu aquelles qüestions clau i intentem donar-li resposta i així podrem perfilar allò que havien anotat en el nostre model de negocis.  (Podríem plantejar la possibilitat que algun organisme públic o privat vulga subvencionar el producte a canvi de propaganda o a de promocionar una nova de consumir aigua més ecològica, sana...

Respecte al bloc de relacions amb clients, es basa fonamentalment en el de canals de distribució perquè vorem que presenta diferències en funció del canal, de tal manera que anem a vorer en primer lloc si està relació amb els clients es du en un canal físic i després es vora la relació amb els clients si el canal és web. Si parlem del canal físic, hi ha que considerar que seria utilitzar el màrqueting tradicional on es tracta de captar el client i després intentar vendre i es seguirien una sèrie de fases: 1. Hi ha que aconseguir l’atenció del client i per això anem a recórrer a nombrosos mitjans uns gratuïts i altres de pagament. 2. S’ha de conseguir interés, que anem a ensenyar-li quan vaga o siga que cal atraure però en aquesta segona fase hem de mostrar-li alguna cosa. 3. Hem de negociar que consisteix en reflexionar sobre lo que està demanant exactament i si el podem convèncer passaria a la compra. Cal fixar-se en el diagrama de l’embut. Pot que el missatge arribe a 100 persones i ara que els interesse només són 50 i han anat a la tenda tal vegada ens compren estan interessats 20 persones. D’aquestes 20 es possible que el compren 10. Cal diferenciar clarament les persones que van passant per cadascuna d’aquestes fases: Atenció, interés, negociació i compra. És molt important saber que s’ha de fer en cadascuna de les fases i en qualsevol cas en estes fases que hem descrit estaríem parlant d’atraure, una vegada que ja hem aconseguit vendre-li-ho, intentarem mantenir a eixe client i estaríem parlant de programes de fidelització. Una vegada hem aconseguit fidelització intentarem incrementar les vendes i ací tenim diferents estratègies: desenvolupar el producte, la venda dirigida, la venda creuada o les referències que analitzarem posteriorment. Seria interessant centrar-nos en hipòtesis que tenen que vorer amb la decisió d’atraure. Que pensem fer per a que hi haja atenció, interés, negociació i ens puguen comprar?

Respecte al bloc de relacions amb clients quan utilitzem un canal web. (aquest és el nostre cas). L’esquema és molt semblant, el diagrama de l’embut i en definitiva decisions per a atraure, mantenir i augmentar les vendes. En aquest sentit, parlem d’una serie de fases: 1. Per la captació, Com vaig a captar clients de la mateixa forma amb mitjans gratuïts o mitjans de pagament. Es tracta de captar clients, que visiten la teua web és un primer pas. (caldria promocionar el nostre producte en els principals buscadors en les principals pàgines web, en apps...) 2. La segona fase seria la de activació. Navega per la teua web però ha de deixar algun tipus d’informació de que li ha interessat (si vol una prova de mostra caldrà que done les dades de domicili i les dades personals, a més provarà el nostre producte, que és la millor forma de poder atreure als consumidors). Després 3. La fase de retenció. Coneix la nostra web, està interessat i visita freqüentment la nostra web (si vol el nostre producte caldrà visitar les nostres aplicacions o les pàgines web nostres o del distribuïdor per poder fer comandes). Fase 4. Com compra el nostre producte (es dona d’alta a la pàgina web o en l’aplicació, fa la comanda, dóna les dades personals i paga per targeta o també es pot oferir la possibilitat de pagar per mitjans segurs com Paypal). Si us doneu compte parlem d’unes fases : captació, activació, retenció i compra, i una vegada feta de compra, cal retenir, fidelitzar i incrementar vendes, ací ens interessa uns anàlisis detallats d’aquestes fases amb la finalitat de saber, Que anem a fer per a captar, activar, retenir i que anem a fer per que ens compren les altres decisions per a altres moments. Hem d’intentar definir aquestes qüestions per a tenir-lo perfectament. (A l’hora de retenir el client es farà atorgant-li una clau d’usuari per poder fer les comandes més ràpidament això junt a la qualitat de producte que ja haurà consumit, confiem que es fidelitze, si utilitza el nostre producte les vendes seran molt repetitives i assídues i segurament prompte s’adaptarà la seua comanda de tabletes al seu consum d’aigua normal)

Respecte al flux d’ingressos i tenim tres qüestions: 1. Grandària de mercat, model d’ingressos i tàctica de preus. Qüestions: Quantes unitats es poden vendre? ( Hem d’aconseguir vendre 26224 caixes de 100 tabletes anuals per poder ser un negoci que puga ser rendible de forma autònoma) Parlem d’hipòtesis sobre la grandària del mercat, podem afirmar que esperem vendre tantes unitats? Però realment podem vendre moltes més, ja que es tracta d’un mercat nou que encara no ha sigut lo suficientment treballat, la competència opta per altres tipus de productes per poder solucionar el problema del consum d’aigua de qualitat). Si aconseguim  i en van a comprar el 0.04% d’un mercat que ven 8.207.000.000 litres a Espanya en l’any 2017, suposaria la venda de 32828 caixes de 100 tabletes d’aigua i ens permetria tenir un negoci viable.) Però aquesta hipòtesis no és independent i va a dependre de les hipòtesis del canal, de tal forma que el volum potencial de vendes va a dependre del nostre canal i per tant també va a influir en els costos.( el canal seria web i mòbil)  En segon lloc, respecte al model de generació d’ingressos i ací hem de definir si pensem vendre el producte ( es tracta d’una venda de producte), si venem de venda d’actiu, de lloguer, de subscripció, de pagament per utilització, de publicitat (podríem fer propaganda d’institucions que col·laboren amb nosaltres i l’anunciaríem en la nostra aplicació, pàgina web,... i en l’envàs de paper-cartró del nostre producte), quan parlem de model d’ingressos estarem plantejant-nos és com anem a monetitzar però açò és inherent a la tàctica de preus, a l’hora de fixar el preu hem de tenir en compte diferents formes: en funció del cost (emprarem aquesta metodologia i el preu seria el cost del producte més el marge), en funció de la competència ( surt un preu per baix de la competència) , en funció de la percepció del client (ens falta estudis ja que el producte és nou i l’empresa també). Analitzar aquestes qüestions i hem de tenir clar tant una hipòtesis sobre la grandària del mercat, també quin va ser el nostre model d’ingressos i com anem a fixar el preu.

Si aconseguim encaixar el  producte solució , encaixar-producte mercat i sobretot que tinga tracció, si aconseguim vendre i el nostre model de negoci fora escalable els altres blocs anirem ajustant-los convenientment i no són tant de validació com els que hem vist fins ara. Però si que hem d’afirmar algunes qüestions importants de cadascun d’ells. En el nostre model encaixa producte-solució. (El producte soluciona el problema, podríem encaixar el producte en el mercat ja que creiem que hi ha un mercat que creixerà en el futur conscient de la contaminació que suposa emprar aigua embotellada i esperem que provara i es fera consumidor habitual del nostre producte, és un producte que cobreix una necessitat primària que cal satisfer moltes vegades al dia, per tant esta vinculat a una compra repetitiva on es fa un esforç en les primeres compres però després es fidelitza el client i per tant el producte té tracció, és escalable al ser un producte químic i tenir un sistema de producció basat en maquinària.)

1.       Si tenim en compte les activitats clau havíem d’assenyalar les activitats que eren clau però activitats que tingueren compte a la proposta de valor sinó també relacions amb clients, la distribució, segment de clients i fluxos d’ingressos, que hem de fer per a què la meua proposta de valor arribe al client que he captat prèviament i monetitzar la seua resposta. Només es tracta d’allò fonamental i hauria d’estar redactades en infinitiu. (tasca feta anteriorment)

2.       Els recursos clau, ara en més detall caldrà diferenciar els recursos: físic (on ubicar, la maquinària...), humans ( cal decidir tipus de contractes a realitzar a cadascú d’ells, on trobar-los, els recursos clau els hem detallat anteriorment), financers ( diners per a què puga seguir funcionant, detallat anteriorment) i intel·lectuals (tindríem patentes, marques, propietat industrial...) Cal abordar els diferents tipus de recursos allò que ens van a costar i on es poden aconseguir.

3.       En matèria de socis clau. Seria interessant fer un llistat de tots els socis que considerem fonamentals per a què este model de negoci que plantegem fora viable. També cal afegir per a cadascú d’ells que ens van a oferir, aportar, però com anem a compensar-los, que els aportem nosaltres. Un llistat en tres columnes.  

Soci Clau	Que ens ofereix	Que els aportem nosaltres
UE	Finançament o col·laboració amb altres empreses	Una alternativa a la generació de residus. Obtenir aigua de qualitat i barata Publicitat
Institucions públiques Comunitat Valenciana	Finançament o col·laboració amb altres empreses	Una alternativa a la generació de residus. Obtenir aigua de qualitat i barata Publicitat
Estat Espanyol	Finançament o col·laboració amb altres empreses	Una alternativa a la generació de residus. Obtenir aigua de qualitat i barata Publicitat
Associacions privades: (Fundacions, associacions ecologistes...)	Finançament i promoció	Una alternativa a la generació de residus. Publicitat
Entitats financeres	Finançament i promoció	Publicitat
Empreses lísing	Finançament de maquinari a preus assequibles	Publicitat
Universitats com la UPV o algun laboratori	Col·laborar en investigació, innovació i producció	Col·laborar en investigació, innovació i producció
Col·laborar amb empreses de sistemes de producció similars.	Col·laborar en investigació, innovació i producció. Cerquem sobretot el Know-How	Col·laborar en investigació, innovació i producció
Col·laborar en Amazon, Google, Ebay, Paypal...	Col·laborar en el canal de distribució. Promoció	Promoció i una font d’ingressos

2.4.2. Formular hipòtesis

 A. Creem que els nostres clients inicials seran clients que utilitzen mitjans web per fer una part de les seues compres.

* Per a verificar-lo podem preguntar als usuaris d’internet si fan compres online

* Ho mesurem a partir del nombre de consumidors que compren online respecte del total

* Estem en lo correcte si més del 50% dels consumidors compren online

B. Creem que els nostres clients inicials necessiten cobrir la necessitat de set però no mitjançant el consum d’aigua embotellada, ja que genera molts residus.

·*       Per a verificar-lo o preguntarem al client que consumeix agua embotellada.

·        * Ho mesurarem a partir del percentatge dels clients que han de consumir aigua embotellada però no volen generar residus respecte del total de consumidors d’aigua embotellada

·*     Estem en lo correcte si més del 10% dels consumidors compleixen amb eixa característica.

C. Creem que podem resoldre aquesta necessitat amb la utilització de tabletes que depuren l’aigua.

·     *     Per a verificar-ho caldrà fer un experiment que permeta eliminar impureses, excés de clor, excés de calç...

·*   Per a mesurar-ho caldrà fer proves en laboratori que permeten assegurar els resultats.

·       *   Estem en lo correcte si el 100% de les diferents aigües tractades compleixen amb el requisit final.

D. Creem que fent aquest producte per als nostre client conseguirem que aquests segment compre el nostre producte.

·*       Per a verificar-ho caldrà explicar, fer proves de producte i preguntar al client.

·     *     Per a mesurar-ho caldrà calcular el nombre de consumidors que estarien disposats a comprar tabletes.

·      *    Estem en lo correcte si més del 20% del total dels consumidors estarien disposats en un primer moment a comprar el producte

E. Creem que un client té el problema dels residus si utilitza aigua embotellada per a saciar la sed.

·*       Per a verificar-ho és evident que quan consumim aigua generem residus, a l’igual que al fabricar-se

·      *    Per a mesurar-ho és pot fer calculant el volum en m3 de residus generats.

·        * Estem en lo correcte ja que és un fet real i contrastable.

F. Creem que un client té el problema de transport i manipulació de l’aigua embotellada.

·     *     Per a verificar-ho cal preguntar al client si li és còmode anar a per aigua a l’establiment, dur-la a casa, emmagatzemar-la, manipular-la després

·*       Per a mesurar, podem preguntar de una escala de l’1 al 10 la incomoditat que suposa el haver-hi de fer totes ixes tasques per poder consumir l’aigua. Siguent 1 molt incòmode i 10 còmode

·       *   Estem en lo correcte si aquest barem té un promig superior a 5.

G. Creem que la societat té el problema de què fer amb el consum de tant de plàstic per a embotellar l’aigua.

·        * Per a verificar-ho, només cal observar la quantitat de plàstics que acaben al mar.

·      *    Per a mesurar-ho és pot calcular a partir de la quantitat de m3 que s’observa al mar ( hi ha càlculs estadístics que ho han fet)

·       *   Estem en lo correcte si les institucions públiques entre elles la UE pren mesures per a reduir el consum de plàstics.

H. Creem que el client s’interessarà pel producte si podem informar sobre les sues característiques en pàgines web especialitzades i en altres plataformes.

·        * Per a verificar-ho, cal utilitzar alguna pàgina web o plataforma i inserir informació sobre les característiques del producte

·      *    Per a mesurar-ho caldrà que l’empresa propietària de la pàgina web ens facilite estadístiques sobre els accions dels seus usuaris. I també en el nombre de sol·licituds d’informació o compres.

·*     Estem en lo correcte si conseguim un 10% d’usuaris de la pàgina que hagen almenys consultat part de la informació

I. Creem que el 10% dels usuaris que hagen consultat el nostre producte faran la compra.

·      *    Per a verificar-ho, caldrà que l’empresa propietària de la pàgina web ens facilite estadístiques sobre els accions dels seus usuaris i comparar-ho en el nombre de compres.

·       *   Per a mesurar-ho caldrà que l’empresa propietària de la pàgina web ens facilite estadístiques sobre els accions dels seus usuaris i comparar-ho en el nombre de compres i calcularíem un percentatge entre l’usuari que ha comprat i el total d’usuaris que han fet alguna consulta sobre el nostre producte.

·      *    Estem en lo correcte si conseguim un 10% de compres dels usuaris que han consultat la informació de la pàgina web.

J. Creem que el 80% dels compradors que hagen comprat el producte tornaran a consumir-lo

·        * Per a verificar-ho, cal tenir informe de vendes per client.

·       *   Per mesurar-ho cal que s’observe el nombre de comandes fetes per client.

·        * Estem en lo correcte si el 80% dels clients han fet alguna comanda

K. Creem que el consumidor agraeix una compra per internet fàcil, segura i ràpida. Emprant formes com gestió de clients, formes de pagament com paypal...

·        * Per a verificar-ho caldrà preguntar al client si es pot millorar la gestió de compres per internet

·       *   Per a mesurar-ho caldrà vorer les respostes positives (li agrada el procediment) o negatives (cal millorar-les

·       *   Estem en lo correcte si el 80% dels enquestats responen positivament

L. Creem que podrem vendre com a mínim 26224 caixes

·*       Per a verificar-ho caldrà consultar-ho en comptabilitat, seria convenient la venda d’aproximadament 2190 tabletes mensuals.

·*       Per a mesurar-ho caldrà la consulta de comptabilitat.

·*     Estem en lo correcte si aconseguim com a mínim la venda de les 2190 tabletes.

M. Creem que podem obtenir finançament a partir de la subvenció de les institucions públiques.

·        * Per a verificar-ho caldrà consultar-ho les bases de la normativa institucional sobre subvencions públiques on segurament hi haurà alguna subvenció per a finançar activitats alternatives que eliminen l’ús de plàstics i la reducció de la generació de residus. A canvi segurament caldrà promocionar en el nostre envàs o etiquetes la institució que ens subvenciona.

·        * Per a mesurar-ho caldrà calcular i assegurar-nos de les subvencions i els seus imports.

·*     Estem en lo correcte si aconseguim aquestes subvencions.

N. Creem que podem fabricar la tableta incloent també les despeses en canal de distribució, promoció i transport per 5€

·       *   Per a verificar-ho caldrà repassar i vore els contractes tant dels nostres treballadors, com proveïdors i socis dels canals de distribució i transport.

·*     Per a mesurar-ho  en un full excel determinant els costos fixos, els costos variables per tableta, els costos directes, els costos indirectes.

·      *    Estem en lo correcte si els resultats de costos totals ens dona una quantia d’aproxidament 375000€ en costos independentment de les tabletes i 0.70€ per caixa de tabletes produïda, sempre considerant el producte mínim viable

2.4.3 Prioritzar hipòtesis

Al tenir tantes hipòtesis això suposa molt de risc i per tant, caldrà prioritzar els hipòtesis indicant quines serien nuclears. I per a això, caldrà avaluar la seua criticitat i el nivell de coneixements.

1 Representar gràficament les hipòtesis segons els criteris esposats

Les hipòtesis F, G i H estan en el quadrant 3

La resta estan en la part 1 de la gràfica. Hipòtesi crítiques i d’incertessa

2. Després cal ordenar a l’hora d’abordar l’anàlisi.

                1. Les més critiques i incertes.

Ordenant primer per crítiques i després per incertes

M, D, E, I, A, C, J,K,N

                2. les més incertes i menys critiques.

L,

3. Les més crítiques i menys incertes

B,F,G,H

                4. Les menys incertes i critiques.

3. Del bloc 1 caldrà elegir aquelles que vinculades al problema-solució

1.     

 l    4. Les més importants. Les menys costoses 

 M.D,E,I,A,C,J,K,N